Talents marocains, locaux ou issus de la diaspora : faut-il vraiment choisir ?
- Maya Mazroui
Sommaire
01
Une opposition qui masque la vraie question
02
Ce que chaque vivier apporte
03
Quatre scénarios concrets et quelle stratégie adopter ?
04
La troisième voie : les organisations qui combinent les deux
05
Ce que les DRH doivent changer dans leur approche
06
En résumé
Une entreprise marocaine cherche son prochain directeur commercial, son futur DRH ou son responsable transformation digitale. Très vite, la question émerge : recrute-t-on sur le marché local ou celui de la diaspora ?
Les partisans du marché local invoquent la connaissance du terrain, l’intégration rapide, le cout salarial maitrise. Les partisans de la diaspora citent la vision internationale, les standards élevés et l’expérience acquise ailleurs. Et souvent, le débat tourne court, faute de cadre d’analyse rigoureux.
La réalité est plus nuancée. Et surtout, elle est plus stratégique que ce débat ne le laisse paraitre.
1. Une opposition qui masque la vraie question
Poser le problème comme un choix binaire entre diaspora et marche local, c’est se tromper de niveau d’analyse. Les deux viviers ont des caractéristiques distinctes, mais aucun n’est supérieur à l’autre de façon absolue. Tout dépend du poste, du contexte de l’organisation et des enjeux stratégiques du moment.
Avant de comparer les profils, il faut se poser les bonnes questions :
- Ce poste nécessite-t-il une connaissance approfondie du marché local ou une vision internationale est-elle un avantage déterminant ?
- Notre organisation est-elle prête à intégrer un profil avec des attentes et des standards différents des nôtres ?
- L’enjeu de ce recrutement est-il opérationnel à court terme ou transformationnel à moyen terme ?
- Notre politique d’intégration nous permettra-t-elle -il d’intégrer un profil issu de la diaspora ?
2. Ce que chaque vivier apporte
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Dimension
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Profil diaspora
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Profil marché local
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|---|---|---|
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Expérience internationale
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Exposé aux meilleures pratiques mondiales, standards RH élevés, vision globale
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Connaissance approfondie du marché local, des codes culturels et des parties prenantes
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Rémunération attendue
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Alignée sur les standards internationaux (écart parfois significatif avec le marché local)
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Cohérente avec les grilles salariales marocaines, plus prévisible budgétairement
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Intégration opérationnelle et culturelle
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Période d'adaptation nécessaire (courbe d'apprentissage sur le contexte local)
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Opérationnel rapidement (connaissance des rouages et des interlocuteurs clés
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Réseau professionnel
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Réseau international puissant et faible ancrage local initial
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Réseau local solide (moins de connexions internationales directes)
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Vision & Innovation
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Apporte des références et des benchmarks que l'organisation n'a pas encore
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Ancre dans la réalité du marché (pragmatisme et connaissance des contraintes locales)
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Risque de départ
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Plus élevé si l'intégration échoue ou si les attentes ne sont pas honorées
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Généralement plus faible (attachement au marché local
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3. Quatre scénarios concrets et quelle stratégie adopter ?
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S1
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Ouverture sur de nouveaux marchés internationaux
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|---|---|
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Contexte
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L'entreprise veut se développer en Afrique subsaharienne, en Europe ou dans les pays du Golfe. Elle a besoin d'un profil qui connait les codes de ces marches et peut ouvrir des portes.
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Stratégie
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Profil diaspora prioritaire : chercher spécifiquement des profils implantes ou ayant travaillé sur les marches cibles. Compléter par un profil local en support opérationnel sur le marché marocain.
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Résultat attendu
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Un directeur de développement qui parle les deux langues business : le marché local et le marché international, avec la légitimité pour opérer dans les deux.
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S2
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Transformation digitale et modernisation RH
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|---|---|
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Contexte
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L'organisation veut changer ses pratiques, introduire de nouveaux outils, moderniser son management. Elle a besoin d'un regard extérieur et d'une capacite a challenger l'existant.
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Stratégie
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Profil diaspora ou profil local avec expérience internationale significative. L'essentiel est d'avoir quelqu'un qui a vu faire ailleurs et qui sait comment adapter sans imposer.
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Résultat attendu
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Une transformation réussie portée par quelqu'un qui a la légitimité de dire « je sais que cela peut marcher », avec la nécessaire sensibilité culturelle pour l'adapter au contexte marocain.
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S3
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Poste opérationnel avec forte composante relationnelle locale
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|---|---|
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Contexte
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Le poste nécessite une maitrise des réseaux locaux, des administrations, des partenaires et des clients marocains. La connaissance du terrain est non-négociable.
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Stratégie
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Profil local prioritaire, ou profil diaspora ayant déjà une expérience significative au Maroc et un réseau local établi. Une expérience internationale n'est pas forcément utile ici.
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Résultat attendu
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Un opérationnel efficace dès les premiers mois, avec la crédibilité relationnelle nécessaire pour avancer sur un marché ou les liens personnels comptent autant que les compétences.
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S4
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Poste de direction générale ou de COMEX
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|---|---|
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Contexte
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L'organisation cherche un profil capable de porter une vision stratégique, de représenter l'entreprise et de fédérer des équipes aux profils très divers.
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Stratégie
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Les deux viviers peuvent fonctionner, mais le critère décisif n'est pas l'origine. C'est la capacite à comprendre le marché local ET à avoir la hauteur de vue nécessaire. Chercher sur les deux viviers et comparer avec des mises en situation concrètes.
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Résultat attendu
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Un dirigeant qui incarne à la fois l'ambition stratégique et la crédibilité opérationnelle sur le marché marocain, quel que soit son parcours.
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4. La troisième voie : les organisations qui combinent les deux
Les organisations les plus avancées sur ce sujet ne font pas de choix. Elles construisent des équipes délibérément hétérogènes, en mixant profils diaspora et profils locaux de façon stratégiques et complémentaire.
Cette approche est plus complexe à gérer mais elle est considérablement plus puissante quand elle est bien orchestrée.
Pourquoi la combinaison est souvent la meilleure stratégie ?
Un profil diaspora apporte une vision, des références et un réseau que l’organisation n’a pas encore. Un profil local apporte la connaissance fine du terrain, les raccourcis relationnels et la crédibilité opérationnelle immédiate. Ces deux dimensions sont complémentaires, pas concurrentes.
Comment orchestrer cette complémentarité ?
Il faut définir clairement ce que chacun apporte et comment ils se nourrissent mutuellement. Cela implique une définition précise des périmètres de responsabilité, une culture de l’échange et du feedback, et un management qui valorise les deux types d’apport.
5. Ce que les DRH doivent changer dans leur approche
Cesser de traiter le sujet comme une préférence
Choisir entre diaspora et marche local ne devrait pas être une question de préférence du dirigeant ou d’habitude de l’organisation. Ce devrait être une décision guidée par une analyse rigoureuse des enjeux du poste, des compétences disponibles sur chaque vivier et des conditions d’intégration que l’organisation peut offrir.
Construire une vraie stratégie de recrutement sur les deux viviers
La plupart des entreprises marocaines ne sont pas visibles dans la diaspora. Elles n’ont pas de présence sur les réseaux professionnels utilises par les MRE, pas de relations avec les associations de la diaspora, pas de stratégie de marque employeur internationale. Résultat : elles ne savent pas ce qu’elles ratent.
Investir dans l’intégration, quelle que soit l’origine du profil recruté
Un profil diaspora qui revient au Maroc a besoin d’un accompagnement spécifique pour s’intégrer. Un profil local qui prend un poste à forte responsabilité pour la première fois a besoin de soutien pour monter en puissance. Dans les deux cas, l’intégration ne s’improvise pas mais se structure.
La question n’est pas ‘diaspora ou local’. La question est ‘avons-nous la capacite d’aller chercher les meilleurs profils sur les deux viviers et de créer les conditions pour qu’ils réussissent ?’
6. En résumé
Diaspora ou marche local : c’est une fausse opposition qui fait perdre du temps et des opportunités aux organisations marocaines.
La vraie intelligence stratégique est de savoir, pour chaque poste et chaque enjeu, ou se trouve le meilleur profil, et comment créer les conditions pour qu’il réussisse.
Les organisations qui ont compris cela ne se posent plus la question. Elles construisent des équipes délibérément hétérogènes, avec des profils complémentaires, en valorisant ce que chacun apporte d’unique. Ce sont ces organisations qui performent car elles attirent les meilleurs talents et savent les garder.
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